最近朋友公司遇到績效設定的問題，這邊說說我的看法。。

績效設定這件事情，在企業當中是必要之惡，因為需要用來衡量你對公司的產出是否合理，舉例來說，我請一個剪輯要4萬，但是我外包一支5 千，但我公司一個月只有三支影片，那我需要請人嗎？那我請了這個人，需要如何衡量，畢竟公司不是慈善事業，理論上不養閒人（也就是理論，但很多公司願意養閒人）。

所以，績效設定是必要的衡量工具。所以下一步是：如何設定績效目標？

最簡單的方法就是：你的產出。剪輯師產出影片，就設定支數；企劃產出企劃內容，就可以設定企劃成效，業務產出業績，就設定業績。這就是最基本的設定方法，只有設定出了績效目標，對於夥伴來說，有成就感；對於公司來說，可以確認生產力。理論上，應該是雙贏的狀態。

但實際上卻不然，因為很多公司設定目標的方式錯誤，所以最後得到錯誤的績效結果，最後這些績效表現加起來就無法達成原本設定的目標。這是誰的問題？嚴格來說，是中階主管的問題，因為中階主管理論上要理解部屬的工作，同時也要理解高層的方向，所以承上啟下，承接高階主管的願景，啟發下面的工作成果，用下面的成果，去完成主管的方向。

但這一切只是理論，因為很多企業不理解如何訓練中階主管，而是因為表現好、能力佳就升任主管，然後沒有給出任何培訓，頂多就是找你去上溝通課（這是企業人資最喜歡找顧問公司上的課），彷彿學了溝通之後，一切事情就迎刃而解。屁！根本的問題在於對於中階主管的職務與任務不明白，糊里糊塗當上主管，要不就是作威作福，要不就是一肩扛起200斤麥子，十里山路不換肩，然後最後戰死在職位上。

因此，如果一個中階主管無法設定部屬的績效，一是無能，二是不清楚部屬的業務。

簡單來說，績效表現，是必要的，但需要是主管來協助設定，制定適合自己公司文化、想法的績效目標，而不是抄抄聽聽看看，這樣一點意義都沒有。

最後，績效會因為公司的狀況而有所變動，這是必然發生的事情，但變動前一定要充分地讓同事理解，要不然會讓人感覺到公司是朝令夕改，這也不是好事。